دراسة حالة ibm تدريب الموظفين من خلال التعليم الإلكتروني

دراسة حالة IBM: تدريب الموظفين من خلال التعليم الإلكتروني "التعلم الإلكتروني هو مجال التكنولوجيا التي في كثير من الأحيان على حد سواء فوائد من الصف الأول، مثل انخفاض تكاليف السفر، والفوائد من الدرجة الثانية، مثل زيادة أداء الموظف الذي يؤثر مباشرة profitability.8221. ريبيكا Wettemann، مدير الأبحاث للبحوث نواة في عام 2002، مؤسسة شركة International Business Machines (IBM) في المرتبة الرابعة من مجلة التدريب على انها "لعام 2002 تدريب الأعلى 100". الشركات مجلة المرتبة على أساس التزامها نحو تنمية القوى العاملة والتدريب المنقولة للموظفين حتى أثناء فترات عدم الاستقرار المالي. منذ نشأتها، IBM قد تم التركيز على تنمية الموارد البشرية: ركزت الشركة على تعليم وتدريب موظفيها كجزء لا يتجزأ من التنمية. خلال منتصف 1990s، IBM أنفقت حوالي 1000000000 $ لتدريب موظفيها. ومع ذلك، في أواخر 1990s، قامت IBM تكلفة قطع محرك الأقراص، وبدأت تبحث عن طرق لتدريب موظفيها فعالية وبتكلفة أقل. بعد بحث كبير، في عام 1999، IBM قرر استخدام التعليم الإلكتروني في تدريب موظفيها. في البداية، تم استخدام التعليم الإلكتروني لتدريب مديري آي بي إم المعينين حديثا. حفظ IBM الملايين من الدولارات من خلال تدريب الموظفين من خلال التعلم الإلكتروني. كما أنشأت التعليم الإلكتروني بيئة تعليمية أفضل لموظفي الشركة، مقارنة مع أساليب التدريب التقليدية. ورد الشركة حفظ حوالي 166 مليون $ خلال عام واحد من تنفيذ برنامج التعلم الإلكتروني لتدريب موظفيها في جميع أنحاء العالم. ارتفع الرقم إلى 350 مليون $ في عام 2001. وخلال هذا العام، ذكرت IBM العائد على الاستثمار (ROI) الصورة من 2284 في المئة من برنامج التعليم الإلكتروني في الزرقاء الأساسية. ويرجع ذلك أساسا إلى انخفاض كبير في تكاليف التدريب الشركة ونتائج إيجابية جنيها من التعلم الإلكتروني. أندرو سادلر، مدير حلول IBM Mindspan، شرح فوائد التعليم الإلكتروني لIBM، 8220، ذهب جميع التدابير فعالية تصل. في توفير المال وتقديم التدريب أكثر فعالية، وفي الوقت نفسه توفير خمس مرات المزيد من المحتوى من before.8221. بحلول عام 2002، قد IBM برزت الشركة مع أكبر عدد من الموظفين الذين التحقوا في دورات التعليم الإلكتروني. ومع ذلك، رأى قسم من المحللين وبعض المديرين في شركة آي بي إم أن التعلم الإلكتروني لن يكون قادرا على استبدال الأساليب التقليدية للتدريب بشكل كامل. وقال ريك هورتون، المدير العام لخدمات التعليم في IBM، 8220؛ والفصول الدراسية لا يزال الأفضل في بيئة تكنولوجيا الفائقة، والتي تتطلب التدريب العملي على مختبرات وانظم، أو الحالة التي يكون فيها ذلك. هل المهم للفريق ليكون معا للاستفادة من equipment.8221. وإن كانت هناك آراء متنوعة حول فعالية التعليم الإلكتروني كأداة تدريبية للموظفين، ورأى IBM أنها فرصة تجارية كبيرة والتي تقدم منتجات التعليم الإلكتروني إلى منظمات أخرى كذلك. ويقدر محللون أن السوق لبرامج التعليم الإلكتروني سينمو من 2.1 مليار $ في 2001 حتي 33600000000 $ في عام 2005 وهو ما يمثل نسبة 100 في المئة نمو سنوي مركب (CAGR). الخلفية ملاحظة منذ بداية IBM، وضعت إدارتها العليا تركيزا كبيرا على احترام كل موظف. ولكنه يرى أن كل مساهمة الموظفين كانت مهمة بالنسبة للمنظمة. وكان توماس واطسون الأب (واتسون الأب)، والد IBM الحديثة قال ذات مرة: 8220، وبحلول اعتقاد بسيط أنه إذا احترمنا شعبنا وساعدتهم على احترام أنفسهم، ان الشركة بالتأكيد profit.8221. كانت سياسات الموارد البشرية في IBM الصديقة للموظف. كان يتم تعويض الموظفين فضلا عن أنها دفعت أعلى من متوسط ​​الصناعة. من حيث الأجور. اتبعت الشركة سياسة عدم تسريح العمال. حتى خلال الفترات المضطربة ماليا، تم نقل الموظفين من النباتات، ومختبرات والمقر، وتم إعادة تدريب للمهن في المبيعات والهندسة العملاء والإدارة الميدانية والبرمجة. قد IBM أكد على تدريب موظفيها من البداية. في عام 1933 (بعد 15 عاما من إنشائها)، وبناء IBM مبنى المدرسة لتقديم التعليم والتدريب للموظفين، واكتمل. كان بناء واتسون Sr. s خمس خطوات المعرفة المنحوتة على المدخل الأمامي. وتضمنت الخطوات الخمس القراءة، الاستماع، ناقش، لاحظ وفكر. تم تدريب مديري في المدرسة على فترات منتظمة. لتوسيع قاعدة معارفهم وتوسيع وجهات نظرهم، وأرسلت مديري أيضا للبرامج التعليمية لجامعة هارفارد، وكلية لندن للاقتصاد، معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وجامعة ستانفورد. وتم ارسال هؤلاء الذين برعوا في هذه البرامج إلى مدرسة مدراء المتقدم، وهو برنامج عرضت في حوالي أربعين الكليات بما في ذلك بعض في جامعة هارفارد، كولومبيا، فيرجينيا وجورجيا وإنديانا. وأرسلت آي بي إم التنفيذيين أرفع إلى الندوات التنفيذية، نظمت في المؤسسات بروكينغز شمل هذا البرنامج عادة مجموعة واسعة من المواضيع بما في ذلك الشؤون الدولية والمحلية والسياسية وeconQll1ic. تعرضت التنفيذيين IBM للأحداث الموضعية مع التركيز بشكل خاص على آثارها على الشركة. في عام 1997، أجرى لويس جيرستنر (جيرستنر)، وبعد ذلك الرئيس التنفيذي لشركة IBM، والأبحاث لتحديد خصائص فريدة من أفضل المديرين التنفيذيين والمديرين. وكشفت الدراسة أن القدرة على تدريب الموظفين كانت مهارة أساسية، الذي يفرق أفضل المديرين التنفيذيين والمديرين. لذلك، تهدف جيرستنر في تحسين مهارات التدريب المديرين. اعتمد جيرستنر منهجية التدريب السير جون ويتمور، التي كانت تدرس لمديري خلال حلقات العمل التدريبية. ومع ذلك، بعد مرور بعض الوقت، أدرك جيرستنر أن حلقات العمل التدريبية لم تكن كافية. وعلاوة على ذلك، كانت هذه الحلقات ليس فقط في الوقت المناسب. وكان مديرو إلى الانتظار لعدة أشهر قبل أن دورهم حضور العمل جاءت المحلات التجارية. لذلك، في معظم الحالات، خلال الأسابيع الأولى في العمل، والموظفين لم يكن يمتلك المعرفة من الجوانب الهامة مثل بناء فريق العمل. IBM بتدريب نحو 5000 المديرين الجدد في السنة. كان هناك برنامجا تدريبيا لمدة خمس سنوات لجميع المديرين الجدد، حيث اطلع أنهم مع الثقافة الأساسية والاستراتيجية وإدارة IBM. لكن، وكما أصبحت فرص العمل أكثر تعقيدا، وتحول البرنامج لمدة خمسة أيام إلى أن تكون غير كافية للمديرين لتدريبهم على نحو فعال. ورأت الشركة أن عملية التدريب كان لا بد مستمرة وليس حدثا لمرة واحدة. وهكذا بدأت جيرستنر تبحث عن سبل جديدة لمديري التدريب. الشركة يريد على وجه التحديد المبادرات التدريبية الإدارية لمعالجة القضايا التالية: إدارة الناس عبر الحدود الجغرافية إدارة الموظفين عن بعد والمحمول قضايا التعاون الرقمية تخفيضات في موارد التنمية الإدارية إدارة الوقت محدود للتدريب والتنمية إدارات انخفاض مستوى الراحة في الوصول والبحث عن الموارد البشرية على الانترنت فقد طالبت الشركة برنامج التدريب المستمر، من دون التكاليف والوقت اللازمين لجمع 5000 المديرين من جميع أنحاء العالم. بعد إجراء البحوث، وشعرت IBM أن التدريب عبر الإنترنت سيكون حلا مثاليا لهذه المشكلة. الشركة تعتزم الاستفادة من خدمات IBM Mindspan حلول لتصميم ودعم برنامج التدريب مدير كمبنس. وكان هذا المشروع التعلم الإلكتروني والعشرين آي بي إم على تدريب دولي. التدريب عبر الإنترنت في IBM في عام 1999، بدأت IBM وكان برنامج التدريب على إدارة الأزرق الأساسية التجريبية، التي تم نشرها بالكامل في عام 2000. الأساسية الأزرق برنامج التدريب الإداري للمديرين جدد في المنزل. هو ممنوح 75 في المئة من التدريب على الانترنت و25 في المئة المتبقية من خلال وضع الفصول الدراسية التقليدية. وتضمن الجزء التعلم الإلكتروني المقالات، والمحاكاة، ومعينات العمل والدورات القصيرة. كان المبدأ الأساسي الأزرق الأساسي على أن التعلم هو عملية طويلة، وليس لمرة واحدة event.8221. واستند الأزرق الأساسية على نموذج التعلم المزيج 4- الفئة. تم تسليم المستويات الثلاثة الأولى على الانترنت وشملت الطبقة الرابعة لمدة أسبوع التدريب الفصول الدراسية التقليدية طويلة. برنامج عرض المهارات والمعارف الأساسية للمديرين حتى يتمكنوا من أن يصبحوا قادة فعالة ومديري الموجهة للشعب. وقدمت مديري الوصول إلى الكثير من المعلومات بما في ذلك قاعدة بيانات من الأسئلة والأجوبة وسيناريوهات عينة دعا مدير QuickViews. وتناولت هذه المعلومات قضايا مثل التقييم والاحتفاظ بها، وتسوية النزاعات وهلم جرا، والذي جاء مدراء عبر. وقال مدير الذين واجهوا مشكلة يمكن الوصول إلى أي موضوع ذي صلة مباشرة، أو العثور على المعلومات ذات الصلة باستخدام محرك البحث. وقال انه / قالت انها الوصول المباشر إلى المواد الموجودة على سطح المكتب للكمبيوتر للقراءة على الانترنت. كما سلط الضوء على المواد مواقع ويب أخرى المهم أن يكون تصفحها للحصول على مزيد من المعلومات. IBM يعتقد أن مديريها يجب أن يكون على بينة من الممارسات والسياسات المتبعة في مختلف البلدان. وبالتالي، كان من أبرز المجموعات الملاحظين تقريبا من المؤتمرات عن طريق الفيديو مع أعضاء الفريق من جميع أنحاء العالم، 8221؛ في الدرجة الثانية، وقدمت مديري مع حالات المحاكاة. كبار المديرين تدريب المديرين على الانترنت. ومكنت عمليات المحاكاة مدراء لمعرفة المزيد عن الموظف بناء المهارات، الأجور والتعويضات وقضايا متعددة الثقافات، / قضايا الحياة بشكل متوازن عمل وسلوك العمل بطريقة تفاعلية. عرضت بعض المحتويات ل[الطبقة له من قبل مدرسة هارفارد للأعمال وتم إنشاؤها المحاكاة التي كتبها المعرفي الفنون في شيكاغو. عرضت على الانترنت التدريب محاكي ثمانية سيناريوهات مع 5000 مشاهد العمل، ونقاط القرار والنتائج المتفرعة. موقع على شبكة الإنترنت التطورات إدارة IBM، عرضت الذهاب العالمي ما يصل الى 300 سيناريوهات تفاعلية في اشتباكات الثقافة. في الطبقة الثالثة، بدأ أعضاء المجموعة التفاعل مع بعضهم البعض على الخط. هذه الطبقة استخدمت أدوات آي بي إم بالتعاون مثل الأحاديث، وغرف فريق بما في ذلك منتجات التعليم الإلكتروني IBM مثل فريق الغرفة، العميل الغرفة و Lotus التعلم الفضاء. باستخدام هذه الأدوات، يمكن الموظفين تتفاعل على الانترنت مع المدربين وكذلك مع أقرانهم في مجموعاتهم. هذه الطبقة تستخدم أيضا تدريبات فريق الظاهرية وشملت التكنولوجيات المتقدمة مثل تقاسم التطبيق، الفصول الافتراضية الحية وعرض تفاعلي: على شبكة الإنترنت. في هذا المستوى، وكان أعضاء المجموعة في حل المشاكل كفريق واحد من خلال تشكيل مجموعات افتراضية باستخدام هذه المنتجات. وبالتالي، فإن هذا المستوى ركزت أكثر على تطوير المهارات التعاونية للمتعلمين. على الرغم من التدريب من خلال التعليم الإلكتروني كان ناجحا جدا، يعتقد IBM أن التدريب الفصول الدراسية كان من الضروري أيضا لتطوير مهارات الناس. لذا، شكلت الطبقة الرابعة برنامج التدريب الفصول الدراسية، والخاصة كما مختبر التعلم. وعند وصول مديري هذه الإطارات، وأنهم جميعا وصلت إلى مستوى مماثل من المعرفة عن طريق السيطرة على المحتوى في المستويات الثلاثة الأولى. زيارتها المديرين لاجتياز اختبار الانترنت على المحتوى المقدم في ثلاثة مستويات المذكورة أعلاه، قبل الدخول إلى الدرجة الرابعة. في الطبقة الرابعة، وكان مديري في السيطرة على المعلومات المكتسبة في ثلاثة مستويات المذكورة أعلاه، وتطوير فهم أعمق ومهارات واسعة مجموعة. لم تكن هناك محاضرات في هذه الدورات، وكان مديري في التعلم بالممارسة وتنسيق مباشر مع الآخرين في الصف. النجاح الهائل لمبادرة الأزرق الأساسية شجع IBM لتوسيع نطاق التدريب من خلال الأفراد إلى البيع في التعلم الإلكتروني ومديرين من ذوي الخبرة كذلك. كان معروفا في برنامج التعليم الإلكتروني لموظفي المبيعات والمبيعات البوصلة، واحدة للمديرين من ذوي الخبرة، وإدارة IBM. قبل تنفيذ برنامج التعليم الإلكتروني البوصلة المبيعات، وخضع لموظفي المبيعات التدريب المباشر في مقر الشركة والجامعات تدريب. كما حضرا برنامج التدريب الميداني والمؤتمرات المبيعات الوطنية والطرق التقليدية الأخرى من التدريب. ومع ذلك، في معظم الحالات هذه الأساليب أثبتت مكلفة للغاية، غير فعالة وتستغرق وقتا طويلا. وفضلا عن ذلك، اقتصاص مشاكل التنسيق أيضا، كما انتشر فريق المبيعات في جميع أنحاء العالم. وعلاوة على ذلك، في سوق تنافسية للغاية، IBM قد لا تستطيع أن تبقي فريق مبيعاتها بعيدا عن العمل لمدة أسابيع معا. على الرغم بدأت مبيعات البوصلة أصلا في عام 1997 على أساس تجريبي لمساعدة فريق المبيعات في بيع حلول استقصاء المعلومات إلى التجزئة والصناعات التحويلية، و-لم ينفذ على نطاق واسع. ولكن مع نجاح الأزرق الأساسية، وقد وضعت مبيعات البوصلة أبعد من ذلك. تم تقسيم المحتوى من المبيعات البوصلة جديدة إلى خمس فئات بما في ذلك حلول (13 دورة) والصناعات (23 دورة)، والمهارات الشخصية (2 دورات)، مهارات البيع (11 دورة)، والأدوات والمساعدات وظيفة (4 الايدز). يمكن للأفراد مبيعات IBM في جميع أنحاء العالم استخدام المعلومات من أجهزة الكمبيوتر المكتبية الخاصة بهم باستخدام متصفح ويب. المقدمة مبيعات البوصلة المعلومات الهامة لموظفي المبيعات مساعدتهم على فهم مختلف الصناعات (بما في ذلك السيارات والبنوك والحكومة، والتأمين وغيرها) بطريقة أفضل بكثير. تضمنت المعلومات المقدمة لقطة الصناعة واتجاهات الصناعة، وتجزئة السوق، العمليات الرئيسية، وتحديد المواقع وبيع حلول الصناعة وتحديد الموارد. كما مكن الشعب مبيعات لبيع بعض المنتجات IBM مصممة لإدارة علاقات العملاء (CRM)، تخطيط موارد المؤسسة (ERP)، ذكاء الأعمال (BI)، وهلم جرا. كما دربت مبيعات البوصلة موظفي المبيعات على مهارات مثل التفاوض وبيع الخدمات. مثل برنامج الأزرق الأساسية، وكان المبيعات البوصلة أيضا محاكاة لبيع المنتجات لصناعة معينة مثل الأعمال المصرفية وحول كيفية إغلاق صفقة، وهلم جرا. كما سمح للمستخدمين لطرح الأسئلة ولهم صلات المعلومات على مواقع IBM الأخرى والمواقع ذات الصلة. عرضت مبيعات البوصلة لممثلي المبيعات 20000 وممثلي علاقات العملاء وممثلي الإقليم، والمتخصصين في المبيعات، وخدمة المهنيين في IBM. وقالت بريندا توان (توان)، المهارات العالمية وزعيم التعلم للمكاتب IBM في جميع أنحاء العالم، 8220؛ مبيعات البوصلة هو، فقط، ما يكفي من دعم المبيعات الموقع معلومات فقط في الوقت المناسب. معظم المستخدمين لدينا هي المحمول. لذلك هم، أكثر من مرة، غير قادر للوصول الى مكتب فرع والحصول على معلومات عن الصناعة أو حل محددة. يوفر IBM المبيعات البوصلة الخبرات الخاصة بالقطاع، وتقديم المشورة حول كيفية بيع حلول محددة، والأدوات التي تدعم لدينا منهجية البيع توقيع، وهو مناسب لهذه users.8221 بيع. كما أطلقت IBM برنامج التعليم الإلكتروني ودعا إدارة IBM للمديرين من ذوي الخبرة لها، في أواخر عام 2001. ومحتوى البرامج المقدمة المرتبطة بمهارات القيادة وإدارة الموارد البشرية، وتمكين المديرين لتلبية احتياجاتهم الخاصة. وخلافا للبرنامج الأزرق الأساسية، مكن هذا البرنامج المديرين لاختيار المعلومات استنادا إلى متطلباتهم. وتضمن برنامج وجها لوجه مختبر التعلم والتعليم الإلكتروني، وEdvisor، وكيل الويب ذكي متطور. عرضت Edvisor ثلاثة مسارات تقديم أنواع مختلفة من المعلومات. من خلال تنفيذ البرامج المذكورة أعلاه، تمكنت من خفض ميزانية التدريب وكذلك تحسين إنتاجية الموظفين بشكل كبير IBM. في عام 2000، أنقذ الأزرق الأساسية 16 مليون $ في حين أنقذ المبيعات البوصلة 21 مليون $. في عام 2001، أنقذ IBM 200 مليون $ وتكلفته التدريب لكل موظف بدرجة كبيرة من 400 $ إلى 135 $. أدى التعلم الإلكتروني أيضا في فهم أعمق للمحتوى التعلم من قبل المديرين. كما مكن المديرين لاستكمال وحدات التدريب الفصول الدراسية في وقت أقل، بالمقارنة مع أساليب التدريب التقليدية المستخدمة في وقت سابق. أنشأت وحدات المحاكاة وتقنيات بالتعاون بيئة تعليمية أكثر ثراء. أيضا تمكين مشاريع التعلم الإلكتروني للشركة للاستفادة من المعرفة الداخلية للشركات حيث أن معظم محتوى حملوا جاء من خبراء المحتوى الداخلي. وفورات في التكاليف IBM من خلال التعليم الإلكتروني